El valor de su equipo.......

"Creer en las personas antes de que ellas demuestren su valía es la clave para motivarlas a alcanzar su potencial..."

Elógielas por lo que hacen bien, tanto en privado como publicamente.  Dígales cuánto aprecia sus cualidades positivas y sus habilidades.  Cada vez que tenga la oportunidadde eologiarlos y felicitarlos en presencia de familia o amigos íntimos de ellos, hágalo.

John C. Maxwell
Relaciones 101
Lo que todo líder necesita saber

¿Qué tipo de imán es usted?

¿Qué tipo de imán es usted?

¿Es verdad que las personas atraen la atención y cercanía de aquellos que más se le parecen? ¿Quiénes son los más allegados a usted en su organización? Se dice que lo semejante atrae lo semejante. Así que, si esta aseveración es cierta, nos ayudará entonces a entender la dificultad de algunos grupos para convertirse en verdaderos equipos.

Analice los dirigentes de la entidad a la que usted pertenece. ¿Son un equipo unido o nota que hay subgrupos con "líderes" muy diferentes entre sí? Si los hay, valore qué poseen en común cada subgrupo y llegará a la conclusión de que sus miembros se parecen en sus conductas, ética y ambiciones. Los muy trabajadores serán un imán para quienes están totalmente comprometidos con las metas y tengan alto sentido de premura. Los vagos formarán su alianza por separado y su ritmo de cumplimiento los delatará.

Lo complicado empieza cuando en la cima de la organización se establece un grupo reducido de miembros que no son, precisamente, los mejores representantes del ideal ni de los valores de esa entidad. En ocasiones, esos dirigentes pecan de falta de credibilidad y legitimidad, por más que detenten el poder. Eso provoca que el clima laboral no sea fluido, entusiasta ni eficiente. Quienes no forman parte de la "línea" de mando, actúan a la defensiva, moviéndose con sumo cuidado para no caer en desgracia con los miembros de la élite en el poder.

En modo contrario, si quienes dirigen son personas leales a los principios de la transparencia, el juego limpio, la ética y la verdad, entonces lograrán atraer el entusiasmo de los miembros que creen en la misión y valores de la organización. Generalmente, la fortaleza de una empresa o equipo, tiene relación con la moral, la confianza y el buen ejemplo de los que las dirigen.

Podemos esforzarnos o fingir que soportamos diferencias y así trabajar juntos en un ambiente de diversidad; pero cuando esas diferencias son de fondo, tarde o temprano cada parte tomará su rumbo. "De lejos todo el mundo es bueno," dice el refrán; pero cuanto más se intensifica una relación, más saldrán a flote las similitudes y las divergencias importantes. Por eso es que hay organizaciones que intentan "reinventarse" una y otra vez, cambian algo o a alguien, llevan a su seno nuevos personajes, proyectos, promesas y procedimientos, pero el resultado será siempre el mismo. ¿La razón? El grupo que ostenta el poder no cambia su fondo pese a las modificaciones cosméticas de forma.

Verifique quiénes son las personas que muestran un interés mayor en trabajar con usted, evalúe su calidad humana, sus antecedentes y sus principios. Es posible que estos factores le brinden un reflejo fiel del tipo de "imán" que usted es en su organización.

La Cultura del Miedo

La cultura del miedo.

"¡Temo que me despidan si digo lo que pienso!" "¡Es arriesgado decirle la verdad al jefe!" "¡Aquí hay que fingir que apoyamos el cambio!" Es lamentable que haya organizaciones desperdiciando la oportunidad de alcanzar el alto desempeño, debido a un ambiente que inhibe a sus miembros de expresar sus percepciones, emociones, sugerencias y criterios.

Podemos, no obstante, tener tres interpretaciones sobre el miedo. En la primera, esta sensación es positiva pues estimula la superación, el máximo esfuerzo y el deseo de vencer barreras. Todos tenemos miedos y eso es sano ya que previene el desenfreno o nos aleja del fracaso. En la segunda, argumentar miedo a decir las cosas podría ser una forma sutil de evadir responsabilidades y de producir más. Lejos de existir represalias, hay un comportamiento conformista o evasivo, que resulta propicio a quienes no apetecen enfrentar nuevos retos y por eso se escudan en un falso miedo, inventado por ellos mismos.

La tercera interpretación es la que deseamos destacar: El miedo es real pues ser asertivos, decir lo que se piensa, es motivo de represalias. En este contexto sufren la creatividad, la proactividad, el sentido de pertenencia y el compromiso. El miedo separa a las personas, neutraliza la agilidad mental y constituye un terreno fértil para el fracaso, los errores y la desconcentración, porque el pensamiento defensivo inunda el ambiente de trabajo.  

Cuando ese tipo de pensamiento reactivo se convierte en hábito, se duda incluso de las buenas intenciones y del cambio de actitud de los demás. Es más, hasta se podrían rechazar personas con buena voluntad por el miedo a lo desconocido. Según un viejo refrán: "el miedo conduce al enojo, el enojo a la ira y ésta al sufrimiento". La alta tensión ante el temor reduce la tolerancia, el discernimiento y la empatía entre jefes y colaboradores.

Quienes sufren el miedo no trabajan fuerte por responsabilidad, sentido del deber o deseo de alcanzar los objetivos; lo hacen para evadir reprimendas, sobrevivir y mantener su empleo. Sin embargo, el miedo es la frontera a la pasión, la confianza y la productividad. ¿Quién es el responsable de abrir el portón para cruzar ese límite?      

Algunos dirigentes de equipos de trabajo deben abandonar el miedo de constatar si inspiran seguridad, apertura a la conversación sincera y prudencia para decidir sobre lo que escuchan. Deben ser sensatos para rectificar conductas que atemorizan; la amenaza es una manifestación de incapacidad para convencer, persuadir y modelar comportamientos.  

¿Padece su organización la cultura del miedo? ¿Cómo sería la misma sin ese ambiente y a quién le diría usted, entonces, lo que ahora calla? Como afirma Dadi Janki, "decir lo que está mal, si se hace con humildad, puede señalar el camino hacia lo que está bien".

Por German Retana

INCAE